Vom Hebel zur Wirkung

Die 4 Wirkungsfelder

Vier Wirkungsfelder zeigen, wo Einkauf den größten Unterschied macht:
in Verhandlung, Struktur, Strategie und Lieferantenführung.

Klar gesteuert. Messbar wirksam.

Macht, Verhandlung & Abschluss

Verhandlung ist keine Technik.
Verhandlung ist Macht unter Zeitdruck.

Verhandlungsberatung im Einkauf heißt: nicht „besser argumentieren“, sondern Druck aushalten, Spielräume erkennen, Entscheidungen erzwingen und sauber abschließen – inklusive Eskalation, Mehrparteien-Situationen und High-Stakes-Verhandlungen.

Was hier drin steckt

  • Verhandlungstraining & High-Pressure-Bootcamps für Einkaufs- und Führungsteams (praxisnah, direkt an echten Fällen)
  • Strategische Verhandlungsvorbereitung: Zielwerte, rote Linien, Paketlogik, Szenarien, Gegenargumente, Abschlussplan
  • BATNA/ZOPA-Logik (BATNA = beste Alternative; ZOPA = Einigungszone) zur sauberen Macht- und Spielraumanalyse
  • Verhandlungsbegleitung in realen Verhandlungen – bis zum Abschluss (inkl. Teamrollen, Eskalationslogik, Taktik/Timing)
  • Vertrags-/Preislogik: Indexklauseln, Preisgleitmechaniken, Leistungsparameter, Claim-/ Durchsetzungslogik
  • Eskalations- und Mehrparteienverhandlungen (intern/extern), Entscheidungspunkte klar setzen
  • High-Pressure Mentaltraining: Ruhe, Fokus, Abschlussfähigkeit im Druck
  • Profiling / Stakeholder-Read: Verhaltensmuster, Interessen, Trigger – intern wie auf Lieferantenseite

Wissen Sie, welches Ergebnis möglich wäre – oder nur, welches Sie akzeptieren?
Wird bei Ihnen verhandelt – oder wird bei Ihnen abgeschlossen?

Wenn Verhandlungen entscheiden.

Wirkungsfeld: Macht, Verhandlung, Abschluss
Wirkungsfelder_ Struktur, Steuerung und Einkaufsarchitektur

Struktur, Steuerung & Einkaufsarchitektur

Viele Organisationen haben Einkauf – aber keine steuerbare Einkaufsarchitektur.

Einkauf wird erst wirksam, wenn er entscheidungsfähig ist und nicht umgangen wird: Rollen, Spielregeln, KPIs und ein Steuerungshythmus, der Wirkung erzeugt – inklusive Spend under Management (gesteuertes Einkaufsvolumen), Contract Compliance (Vertragstreue) und weniger Maverick Buying (Einkauf am Vertrag vorbei).

Was hier drin steckt

  • Zielbild & Führungsauftrag Einkauf (messbar: was soll Einkauf liefern?)
  • Governance (zentral/dezentral/hybrid – aber steuerbar)
  • Category Management als Betriebssystem (nicht als Folie)
  • Demand Management / Bedarfssteuerung (Bedarf standardisieren, begrenzen, freigeben – damit Verhandlung überhaupt wirkt)
  • KPI-Systeme, die Entscheidungen auslösen (statt Reporting zu produzieren)
  • Compliance-Mechanik: Rahmenverträge, Freigabe-/Ausnahmeprozess, Steuerung von Off-Contract (Maverick Buying)
  • Reifegradchecks & Kompetenzchecks (Organisation, Prozesse, Datenfähigkeit, Menschen)
  • Profiling für Schlüsselrollen (Stärken/Lücken, Entwicklungsplan)

Wer entscheidet final – und woran erkennt man das?
Wird bei Ihnen verhandelt – oder wird bei Ihnen abgeschlossen?

Wenn Einkauf mehr sein soll als Verwaltung.

Einkauf neu denken & neu aufsetzen

Einkauf ist strategische Wertschöpfung – nicht Administration.

Procurement Transformation: vom historisch gewachsenen „Bestell-Einkauf“ hin zu einem Einkauf, der führt, priorisiert und Wirkung liefert – mit einer realistischen Roadmap (Quick Wins + Struktur) und klaren Stage-Gates.

Was hier drin steckt

  • Aufbau/Neuausrichtung (Rollen, Prozesse, Entscheidungswege)
  • Roadmap: Quick Wins + Struktur (realistisch, nicht idealisiert)
  • Ausschreibungen/Tender Management: RFP (Request for Proposal = Angebotsanfrage), Los-/Paketlogik, Bewertungslogik, Shortlist und Award-Entscheidung
  • Digitalisierung / KI im Einkauf als Entscheidungsunterstützung (z. B. Spend Analytics, Contract Analytics, Supplier Risk Analytics, RFP-Automation) – pragmatisch, wirkungsorientiert
  • Risiko-/Resilienzdenken in Kategorien und Vergaben verankern
  • Optional: Interim-Unterstützung für Steuerung/Umsetzung (z. B. Interim CPO / Projekt-leitung)

Ist Ihr Einkauf strategisch installiert – oder historisch entstanden?
Haben Sie Steuerung – oder nur Aktivität?

Wenn Einkauf endlich Wirkung entfalten soll.

Wirkungsfeld: Einkauf neu denken und neu aufsetzen
Wirkungsfeld: Lieferanten strategisch führen

Lieferanten führen & strategisch steuern

Lieferantenbeziehungen sind Führungsbeziehungen.

Supplier Relationship Management (SRM) heißt: Lieferanten werden nicht verwaltet, sondern geführt – Segmentierung, Erwartungen, Konsequenzen, Entwicklung – plus klare Abhängigkeits- und Risikologik (Single Source, Impact, Reaktionszeit).

Was hier drin steckt

  • Portfolio/Segmentierung, Lieferantenpyramide, ABC/Cluster
  • Abhängigkeiten reduzieren und steuern (Monopole aufbrechen, Alternativen aufbauen)
  • Bewertung, Entwicklung, Ausphasung – konsequent
  • Supplier Day als Führungsinstrument (Performance, Erwartungen, Roadmap, Konsequenzen)
  • OTIF-Steuerung (On-Time-In-Full = termingerecht und vollständig) und Qualitäts-/Service-KPIs als Führungsinstrument
  • Datenbasierte Lieferantensteuerung (Supplier Risk Analytics): Risikoindikatoren, Frühwarnsignale und Resilienzstrategien
  • Supplier Risk Analytics / Risikologik (z. B. Single Source, Reaktionszeit, Impact)

Wer setzt die Spielregeln – Sie oder Ihre Lieferanten?
Wissen Ihre Lieferanten, was Sie heute und in drei Jahren erwarten?

Wenn Lieferantenführung zur Führungsaufgabe wird.

Welcher Hebel entscheidet bei Ihnen zuerst?

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Im Gespräch klären wir, welches Wirkungsfeld aktuell den größten Unterschied macht – und wo der erste messbare Schritt liegt.