anonymisiert
7 Praxis-Cases
Prozentwerte sind Beispielkorridore aus typischen Projektsituationen –
abhängig von Kategorie, Baseline, Marktfenster, Datenlage und Umsetzungsdisziplin.
Verhandlungsberatung & Abschluss:
„Monate geredet – nichts gewonnen“
Unsichtbar
Ausgangslage
Preissteigerungen wurden „durchgereicht“, interne Teams waren uneins, der Lieferant diktierte die Spielregeln. Ergebnis: viele Runden, wenig Fortschritt, keine Abschlussenergie – und die Kosten steigen weiter, während alle hoffen, dass „es sich beruhigt“.
Vorgehen
- Zielwerte, rote Linien und Paketlogik definiert (Preis, Laufzeit, Service, Risiko)
- Lieferantenargumente vorweggenommen, Gegenargumente vorbereitet
- Rollen und Entscheidungspunkte festgelegt (wer entscheidet wann final)
- Verhandlungstaktik, Timing und Abschlussfenster geplant
- High-Pressure Vorbereitung: Ruhe, Fokus, Abschlussfähigkeit – damit im Druck nicht nachgegeben wird
- je nach Bedarf: Begleitung/Führung am Verhandlungstisch bis zum Abschluss
Ergebnisse (Beispiel)
- 9–14% Kostenreduktion im verhandelten Set
- Wesentlich stabilere Laufzeit-/Preislogik (weniger spätere Überraschungen)
- Abschluss in 3–5 Wochen statt Endlosrunden
Indirect Spend / Tail Spend & Maverick Buying:
„Viel Arbeit, wenig Wirkung“.
Unsichtbar
Ausgangslage
Typisch im Indirect Spend: Der Einkauf ist beschäftigt, aber nicht steuernd. Konditionen sind uneinheitlich, Contract Compliance (Vertragstreue) schwach – und Maverick Buying (Off-Contract) frisst Savings und Governance.
Vorgehen
- Transparenz über Volumen und Aufwand (ABC/Cluster: Wo steckt Geld, wo steckt Aufwand?)
- Lieferantenpyramide: Kernlieferanten vs. Rest, klare Regeln je Segment
- Bündelungs- und Standardisierungskorridore definiert (Vergleichbarkeit herstellen)
- Rahmenverträge + Abruflogik + Kontrolle (Contract Compliance erhöhen, Maverick Buying reduzieren: wer darf wie, wozu, zu welchen Konditionen?)
- Quick-Win-Bündelungssets sofort umgesetzt
Ergebnisse (Beispiel)
- 10–18% Einsparung in Bündelungskategorien
- 30–45% weniger Lieferanten in betroffenen Segmenten
- 20–35% weniger Prozessaufwand (Bestellschleifen/Abwicklung, Rahmenvereinbarungen)
Supplier Risk / Resilienz:
„Bekannt – aber nicht gesteuert“
Unsichtbar
Ausgangslage
Lieferausfälle, Qualitätsprobleme oder Preisrisiken sind sichtbar – aber ohne klare Priorität, ohne Maßnahmenlogik und ohne Entscheidungskette. Im Ernstfall: hektische Notfallkäufe, teure Expresslösungen, interne Schuldzuweisungen.
Vorgehen
- Risiko-Matrix: Kritikalität, Abhängigkeit, Reaktionszeit, Auswirkung
- Maßnahmenpakete: Alternativen, Tests/Qualifizierung, Vertragslogik, Bestands-/Versorgungskonzepte
- Eskalationspfade + fester Steuerungsrhythmus (Entscheidungen planbar machen)
- Schlankes KPI-Frühwarnsystem (Supplier Risk Analytics): wenige Signale, die wirklich steuern (Impact, Reaktionszeit, Single-Source-Score)
Ergebnisse (Beispiel)
- 15–30% geringere Abhängigkeit in kritischen Kategorien
- höhere Versorgungssicherheit (weniger Notfallkäufe)
- schnellere Reaktion: Tage statt Wochen
Procurement Transformation:
„Einkauf existiert – aber führt nicht“
Unsichtbar
Ausgangslage
Unklare Rollen, unklare Entscheidungsrechte, uneinheitliche Prozesse. Jede Einheit macht es anders. Ergebnis: langsame Entscheidungen, uneinheitliche Konditionen, niedriger Spend under Management (zu wenig gesteuertes Einkaufsvolumen) und zu viel Einkauf am Vertrag vorbei.
Vorgehen
- Reifegrad- und Kompetenzcheck (Organisation, Prozesse, Datenfähigkeit, Menschen)
- Zielbild + Führungsauftrag Einkauf (messbar: was liefert Einkauf?)
- Roadmap: Quick Wins parallel zur Strukturarbeit
- KPI-Systematik + Steuerungsroutinen (Führen statt berichten): Spend under Management, Contract Compliance, Maverick Buying, Lieferantenanzahl, Cycle Time
- Befähigung: Verhandlung, Category, Lieferantenführung, Datenlogik
Ergebnisse (Beispiel)
- 5–12% Quick-Win-Hebel durch erste Category- und Vergabeinitiativen
- deutlich schnellere Entscheidungen (klarer Entscheidungsauftrag)
- höhere Compliance und Steuerbarkeit
Single Source/Monopol:
„Der Lieferant diktiert“
Unsichtbar
Ausgangslage
Ein Lieferant ist gesetzt. Preis, Lieferzeit, Bedingungen: „take it or leave it“. Interne Angst vor Wechsel, hohe Wechselbarrieren. Risikoaufschläge werden akzeptiert, weil Alternativen fehlen – bis es irgendwann eskaliert.
Vorgehen
- Abhängigkeit quantifiziert (Volumen, Kritikalität, Wechselzeit, Substituierbarkeit)
- Alternativstrategie: Dual/Multi-Source, Spezifikations-/Materialalternativen, Outsourcing-Optionen
- Lieferantenscouting + Qualifizierung (Shortlist, Capability-Checks, Tests je Kategorie)
- Vertrags-/Preismechanik neu: Leistungsparameter, Lieferfähigkeit, Eskalation
Ergebnisse (Beispiel)
- 12–20% bessere Konditionen nach Aufbau realer Alternativen
- Risikoexposition deutlich reduziert (echte Wahlmöglichkeit)
- höhere Lieferfähigkeit/Planbarkeit
Tender Management & Bündelung:
„Volumen vorhanden – aber zerstreut“
Unsichtbar
Ausgangslage
Mehrere Standorte, parallele Verträge, unterschiedliche Spezifikationen. Jeder kauft „sein“ Paket. Vergleichbarkeit fehlt, Synergien bleiben liegen, der Einkauf kann seinen Hebel nicht ausspielen.
Vorgehen
- Spend-Konsolidierung + Harmonisierungskorridore
- Pakete/Lose + klare Bewertungslogik (Vergleichbarkeit erzwingen)
- Ausschreibung/Tender mit Spielregeln (Daten, Angebote, Bewertung) – optional in Logistik (Freight Tender) oder IT/SaaS, je nach Kategorie
- Rahmenvertrag + Governance + KPI-Rhythmus zur Steuerung
Ergebnisse (Beispiel)
- 8–16% Savings durch Bündelung/Standardisierung
- 25–40% weniger Komplexität im Lieferantenportfolio
- höhere Compliance und Steuerbarkeit
Supplier Day:
„Lieferanten werden gemanagt – aber nicht geführt“.
Unsichtbar
Ausgangslage
Performance schwankt, Eskalationen passieren reaktiv, Erwartungen sind weich. Die Beziehung wirkt „nett“, aber nicht steuernd. Lieferanten wissen nicht genau, was zählt – und interne Teams haben kein Format, um konsequent zu führen.
Vorgehen
- Supplier Day als Führungsformat: Erwartungen, Konsequenzen, Roadmap
- Segmentierung (strategisch/kritisch/Entwicklung/Ausphasung)
- Vorbereitung mit Performance- und Risikodaten
- Maßnahmenplan je Lieferant + Review-Rhythmus (KPIs)
- Verbesserung der Lieferperformance inkl. OTIF (On-Time-In-Full = termingerecht und vollständig) als Steuergröße
Ergebnisse (Beispiel)
- 10–25% bessere Lieferperformance (OTIF/Qualität je nach Messlogik)
- schnellere Eskalation und höhere Verbindlichkeit
- Lieferantenführung wird planbar und messbar
- Messbarer Kosten- und Preiseffekt durch fokussierte Lieferantengespräche, Bündelung, Standardisierung und konsequente Verhandlung entlang definierter Leistungs- und Risikohebel
- Lieferantenbasis wird von einer ungeordneten Kontaktliste zu einer steuerbaren Lieferantenpyramide: strategische Partner, kritische Lieferanten, Entwicklungsfelder und Ausphasungskandidaten sind klar sichtbar und priorisiert
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