anonimizzato
7 Casi pratici
Le percentuali sono corridoi di esempio tratti da tipiche situazioni di progetto –
in base alla categoria, alla baseline, alla finestra di mercato, alla disponibilità dei dati e alla disciplina di implementazione.
Consulenza negoziale e chiusura:
„Mesi di discussione – niente di guadagnato“
Invisibile
Situazione di partenza
Gli aumenti dei prezzi sono stati „scaricati“, i team interni erano in disaccordo, il fornitore dettava le regole del gioco. Risultato: molti giri, pochi progressi, nessuna energia per concludere – e i costi continuano ad aumentare, mentre tutti sperano che „la situazione si calmi“.
Procedura
- Obiettivi, linee rosse e logica di pacchetto definiti (prezzo, durata, servizio, rischio)
- Argomenti dei fornitori anticipati, controargomenti preparati
- Ruoli e punti decisionali definiti (chi decide cosa alla fine)
- Tattiche di negoziazione, tempistica e finestra di chiusura pianificate
- Preparazione ad alta pressione: calma, concentrazione, capacità di finalizzazione – per non cedere sotto pressione
- a seconda delle necessità: accompagnamento/guida al tavolo delle trattative fino alla conclusione
Risultati (esempio)
- 9–14% Riduzione dei costi nell'insieme negoziato
- Fondamentale stabilire la logica di runtime/prezzo (meno sorprese in seguito)
- Laurea in 3–5 settimane invece di giri infiniti
Spesa Indiretta / Tail Spend & Maverick Buying:
„Tanto lavoro, poca resa.
Invisibile
Situazione di partenza
Tipico nella Spesa Indiretta: l'ufficio acquisti è occupato, ma non sta controllando. Le condizioni sono non uniformi, la conformità contrattuale è debole - e gli acquisti fuori contratto (Maverick Buying) divorano risparmi e governance.
Procedura
- Trasparenza su volumi e sforzi (ABC/Cluster: Dove vanno i soldi, dove va lo sforzo?)
- Piramide dei fornitori: fornitori principali vs. restanti, regole chiare per segmento
- Corridoi di raggruppamento e standardizzazione (stabilire la comparabilità)
- Contratti quadro + logica di richiamo + controllo (aumentare la conformità contrattuale, ridurre gli acquisti "maverick": chi può, come, per cosa, a quali condizioni?)
- Pacchetti di quick-win implementati immediatamente
Risultati (esempio)
- 10–18% Risparmio in categorie di raggruppamento
- 30–45% fornitori in meno nei segmenti interessati
- 20–35%: riduzione degli oneri procedurali (Cicli d'ordine/elaborazione, contratti quadro)
Rischio Fornitore / Resilienza:
„Conosciuto – ma non gestito“
Invisibile
Situazione di partenza
Le interruzioni delle consegne, i problemi di qualità o i rischi di prezzo sono visibili – ma senza priorità chiare, senza logica d'azione e senza una catena decisionale. In caso di emergenza: acquisti frenetici dell'ultimo minuto, costose soluzioni espresse, accuse reciproche interne.
Procedura
- Matrice del rischio: criticità, dipendenza, tempo di reazione, impatto
- Pacchetti di misure: alternative, test/qualificazione, logica contrattuale, concetti di inventario/approvvigionamento
- Percorsi di escalation + ritmo di controllo fisso (rendere le decisioni prevedibili)
- Sistema di allerta precoce KPI snello (Supplier Risk Analytics): pochi segnali che guidano davvero (Impatto, Tempo di risposta, Punteggio Single-Source)
Risultati (esempio)
- 15–30%: minore dipendenza in categorie critiche
- maggiore sicurezza di approvvigionamento (meno acquisti d'emergenza)
- reazione più rapida: Giorni invece di settimane
Trasformazione degli appalti:
„Lo shopping esiste, ma non porta a nulla.“
Invisibile
Situazione di partenza
Ruoli poco chiari, attribuzione delle decisioni poco chiara, processi non uniformi. Ogni unità fa a modo suo. Risultato: decisioni lente, condizioni non uniformi, basso "Spend under Management" (volume di acquisti gestiti insufficiente) e troppi acquisti non conformi ai contratti.
Procedura
- Controllo dei livelli di maturità e delle competenze (Organizzazione, processi, capacità dei dati, persone)
- Immagine target + incarico di gestione Acquisti (misurabile: cosa fornisce l'ufficio acquisti?)
- Roadmap: Vittorie rapide in parallelo al lavoro strutturale
- Sistematica dei KPI + routine di controllo (Gestire anziché rendicontare): Spesa sotto gestione, Conformità contrattuale, Acquisti non autorizzati (Maverick Buying), Numero di fornitori, Tempo di ciclo
- Competenza: Negoziazione, Categoria, Gestione fornitori, Logica dati
Risultati (esempio)
- 5–12%: leve per risultati immediati attraverso prime iniziative di categoria e di aggiudicazione
- decisioni significativamente più rapide (ordine di decisione chiaro)
- maggiore conformità e controllabilità
Fonte singola/Monopolio:
„Il fornitore detta“
Invisibile
Situazione di partenza
Un fornitore è definito. Prezzo, tempi di consegna, condizioni: „prendere o lasciare“. Paura interna di cambiare, elevate barriere di uscita. Vengono accettati supplementi di rischio perché mancano alternative - finché prima o poi la situazione non si aggrava.
Procedura
- Dipendenza quantificata (volume, criticità, tempo di transizione, sostituibilità)
- Strategie alternative: doppia/multi-sorgente, alternative di specifica/materiale, opzioni di outsourcing
- Scouting e qualificazione fornitori (Shortlist, controlli di capacità, test per categoria)
- Nuova meccanica di contratto/prezzo: parametri di prestazione, capacità di fornitura, escalation
Risultati (esempio)
- 12–20% condizioni più vantaggiose dopo aver creato alternative reali
- Esposizione al rischio significativamente ridotta (vera possibilità di scelta)
- Maggiore capacità di consegna / pianificabilità
Gestione e Raggruppamento delle Gare d'Appalto
„Volume presente – ma disperso“
Invisibile
Situazione di partenza
Molteplici sedi, contratti paralleli, specifiche diverse. Ognuno acquista il „suo“ pacchetto. Manca la comparabilità, le sinergie vanno perse, l'ufficio acquisti non può far valere la sua leva.
Procedura
- Consolidamento della spesa + corridoi di armonizzazione
- Pacchetti/Perdite + logica di valutazione chiara (forzare la comparabilità)
- Gara/Offerta con regole del gioco (date, offerte, valutazione) – opzionale nella logistica (Gara di trasporto) o IT/SaaS, a seconda della categoria
- Contratto quadro + Governance + ritmo delle KPI per la gestione
Risultati (esempio)
- 8–16% Risparmio attraverso consolidamento/standardizzazione
- 25–40%: minore complessità nel portafoglio fornitori
- maggiore conformità e controllabilità
Giornata dei Fornitori:
„I fornitori vengono gestiti, ma non guidati.
Invisibile
Situazione di partenza
Le prestazioni fluttuano, le escalation avvengono in modo reattivo, le aspettative sono vaghe. La relazione sembra „piacevole“, ma non ha controllo. I fornitori non sanno esattamente cosa conta, e i team interni non hanno un formato per guidare in modo coerente.
Procedura
- Supplier Day come formato di leadership: aspettative, conseguenze, roadmap
- Segmentazione (strategica/critica/sviluppo/dismissione)
- Preparazione con dati di performance e di rischio
- Piano d'azione per fornitore + Cadenza di revisione (KPI)
- Miglioramento della performance di consegna, inclusa la OTIF (On-Time-In-Full = puntuale e completo) come metrica di controllo.
Risultati (esempio)
- 10–25%: prestazioni di consegna migliorate (OTIF/Qualità a seconda della logica di misurazione)
- escalation più rapida e maggiore vincolatività
- La gestione dei fornitori diventa pianificabile e misurabile
- Effetto misurabile sui costi e sui prezzi attraverso discussioni mirate con i fornitori, aggregazione, standardizzazione e negoziazione coerente lungo leve di prestazioni e rischi definite
- La base di fornitori passa da un elenco disordinato di contatti a una piramide di fornitori gestibile: partner strategici, fornitori critici, aree di sviluppo e candidati per la dismissione sono chiaramente visibili e prioritizzati.
Riconosci il tuo schema?
Chiariremo quali leve sono realistiche per voi e quali no.