Rudolf Hollmann
Laurea Magistrale, MBA
Amministratore delegato di Ai1 Hollmann Consulting.
Acquistare. Concludere negoziati. Realizzare l'impatto.
Supporto le aziende in situazioni in cui gli acquisti diventano economicamente rilevanti, organizzativamente complessi e impegnativi dal punto di vista decisionale.
Il mio background: su 35 anni di esperienza nell'acquisto strategico, nella negoziazione, nella governance e nella trasformazione – molti dei quali con responsabilità di leadership globale. Nel mio ultimo ruolo in azienda, sono stato VP Global Procurement – Indirect Spend con la responsabilità di un volume di acquisti annuale di oltre 800 milioni di euro. e responsabilità globale per Nord America, America Latina, Europa e Asia.
Ho costruito strategie di approvvigionamento globali, modelli di categoria, strutture di governance e programmi di digitalizzazione – non come esercitazione concettuale, ma in condizioni reali: team internazionali, stakeholder eterogenei, mercati complessi, chiara responsabilità sui risultati.
Oggi lavoro come sparring partner esecutivo esterno, project manager e negoziatore per aziende che non hanno bisogno di maggiore coordinamento negli acquisti, ma di chiarezza, capacità decisionale e forza di attuazione.
I mandati tipici riguardano negoziazioni critiche, RFP impegnativi, trasformazioni degli acquisti, controlli di maturità, gestione dei fornitori, Supplier Days e la definizione di logiche di governance e KPI resilienti.
Il mio focus è sull'impatto misurabile: Risparmi realizzati, impatto sul flusso di cassa, riduzione del rischio, capacità di fornitura e tempo di realizzazione del valore. Ciò che conta non è ciò che sarebbe teoricamente possibile, ma ciò che arriva effettivamente nel contratto, nell'ordine, nel budget, nel flusso di cassa o nella routine di controllo.
Als Esperto Senior presso H&Z e docente esterno presso FH Joanneum Unisco metodologie di best practice con una reale esperienza di implementazione. Approvvigionamento digitale, analisi basata sull'IA e competenze di coaching mentale/prestazionale completano il mio approccio laddove pressione, complessità e potere negoziale si intersecano.
Domande frequenti
Qui troverai risposte alle domande tipiche su procedure, effetti e collaborazione – in modo conciso, chiaro e orientato alle decisioni.
Invisibile
Quanto costa una consulenza per gli acquisti / consulenza per l'approvvigionamento?
Dipende dall'obiettivo, dall'ambito e dall'intensità (sessioni di confronto, gestione di progetti, accompagnamento negoziale, trasformazione). Nel Executive Clarity Call chiariamo in 20 minuti cosa è realistico – dopodiché riceverete, su richiesta, una Decision Page di una pagina con procedura e intervallo di costi.
Quanto sono realistici i risparmi – e quando non lo sono?
Le „Quick Wins“ sono possibili quando lo scopo è chiaro, i dati sono disponibili e le decisioni sono prese. Se mancano mandato, conformità o proprietario, i risparmi rimangono "identificati" ma non realizzati. In tal caso, per prima cosa stabilisco la controllabilità, la logica decisionale e il percorso di implementazione.
Cosa significa „Spend under Management“ (SuM)?
SuM è la quota del volume di acquisto che è attivamente gestita e contrattualmente garantita. Senza un elevato SuM, l'approvvigionamento rimane operativamente impegnato, ma strategicamente inefficace, perché l'efficacia non si traduce nel sistema.
Che cos'è l„“acquisto non autorizzato" e perché è così costoso?
Gli acquisti Maverick sono acquisti fuori contratto (Off-Contract). Ciò costa denaro a causa di condizioni peggiori, maggiore sforzo di processo e rischi più elevati, e rende i risparmi invisibili perché l'organizzazione acquista al di fuori del processo di acquisto.
Come aumentare la conformità dei contratti senza creare burocrazia?
Non tramite appelli, ma tramite barriere di protezione: contratti quadro chiari, processi di approvazione/eccezione, logica dei ruoli e pochi KPI di controllo. L'obiettivo è che il sistema generi conformità, non la speranza.
Partecipate direttamente ai negoziati al tavolo?
Sì – a seconda del mandato, come coach dietro le quinte o come negoziazione attiva. Ciò che è decisivo è la meccanica di chiusura: obiettivi, logica dei pacchetti, tempistica, punti decisionali e un percorso di escalation affidabile.
Che cos'è il BATNA/ZOPA – e perché è importante?
BATNA è la migliore alternativa quando non si raggiunge un accordo. ZOPA è la zona di accordo in cui è possibile un affare. Entrambe determinano se stai negoziando o solo reagendo – e quanto puoi essere coerente su prezzo, prestazioni e termini.
Come si svolge un bando di gara (RFP/Tender) da voi?
In breve: creare comparabilità, tagliare lotti/pacchetti in modo sensato, fissare la logica di valutazione in anticipo, gestire la shortlist in modo disciplinato, motivare chiaramente la decisione di aggiudicazione. Ciò rende le gare d'appalto più veloci, più eque e più forti in fase di negoziazione.
Invisibile
Quali categorie si prestano particolarmente alla leva della spesa indiretta?
Tipico: IT/SaaS, Consulenza/Servizi Professionali, Facility Management/FM, MRO/Manutenzione, Logistica/Trasporti, Viaggi/Flotte. Fattori cruciali sono la frammentazione, la situazione contrattuale, le specifiche e la conformità, non il nome della categoria.
Come gestite i fornitori monolitici/monopolistici?
In primo luogo si quantifica la dipendenza (impatto, tempi di reazione, ostacoli al cambiamento). Successivamente si definisce una strategia alternativa (dual/multi-sourcing, qualificazione, contratto transitorio) e si adegua ad essa la logica negoziale, compresi i meccanismi di escalation.
Quando è sensato un CPO ad interim / gestione di progetto esterna?
Se velocità ed esecuzione sono più importanti delle politiche interne: ad esempio in gare d'appalto critiche, escalation, riorganizzazioni aziendali o quando mancano risorse/responsabili. Allora mi assumo la guida, il ritmo, le proposte decisionali e l'orientamento al completamento.
Cosa porta concretamente un Supplier Day?
Il Supplier Day è un modello di gestione: valutazione delle prestazioni, aspettative, piano d’azione, conseguenze. Se utilizzato correttamente, rafforza l’impegno, riduce i rischi e rende più prevedibili le prestazioni dei fornitori – invece di limitarsi a una „gestione delle relazioni senza risultati concreti“.
Quali KPI utilizzate di default per la gestione?
Un set fisso di otto KPI di controllo: Risparmi realizzati, Impatto sul cash, Spesa gestita, Conformità contrattuale, Tasso di acquisti Maverick, Complessità fornitori, Punteggio di rischio fornitori, Time-to-Value/Cycle Time. Poche metriche che innescano decisioni, non producono report.
Quali vantaggi offre l'intelligenza artificiale nel settore degli acquisti – e quando si tratta solo di un espediente?
L'intelligenza artificiale è efficace quando consente di prendere decisioni in modo più rapido e accurato (ad esempio, analisi dei rischi relativi a donatori, contratti e fornitori, automazione delle richieste di offerta). Senza qualità dei dati, governance e casi d'uso chiari, si tratta solo di un'attività basata sugli strumenti, priva di impatto.
Come garantite che i risultati rimangano anche dopo la conclusione del progetto?
Ancoraggio al sistema: ruoli chiari/diritti decisionali, barriere di processo, routine di KPI e un ritmo di controllo fisso. Altrimenti, l'efficacia svanisce di nuovo dopo 3-6 mesi, indipendentemente da quanto sia stato buono il progetto.
Nessuna trattativa di vendita. Nessuna presentazione.
Una conversazione strutturata per chiarire:
Perdite di redditività, rischi, prossima decisione.
Cosa viene dopo la chiamata?
Se va bene, riceverete in seguito una pagina di decisione di una pagina
(Punti di forza, Rischi, prossimo passo).