Rudolf Hollmann
MSc, MBA
Directeur général de Ai1 Hollmann Consulting.
Mener des achats. Conclure des négociations. Obtenir des résultats.
J'accompagne les entreprises dans les situations où les achats deviennent économiquement pertinents, organisationnellement complexes et stratégiquement exigeants.
Mon expérience : à propos de 35 ans d'expérience dans le domaine des achats stratégiques, de la négociation, de la gouvernance et de la transformation – dont plusieurs années dans des fonctions de direction mondiale. Dans mon dernier rôle au sein du groupe, j'étais VP Global Procurement – Indirect Spend, responsable d'un volume d'achats annuel de plus de 800 millions d'euros. et de la responsabilité mondiale sur l'Amérique du Nord, l'Amérique latine, l'Europe et l'Asie.
J'ai développé des stratégies d'approvisionnement mondiales, des modèles de catégories, des structures de gouvernance et des programmes de numérisation – non pas comme un exercice de conception, mais dans des conditions réelles : équipes internationales, parties prenantes hétérogènes, marchés complexes, responsabilité claire des résultats.
Aujourd'hui, j'accompagne les entreprises en tant que sparring-partner exécutif externe, chef de projet et négociateur, pour celles qui n'ont pas besoin de plus de coordination dans leurs achats, mais plutôt de clarté, de capacité de décision et de force d'exécution.
Les mandats typiques portent sur des négociations critiques, des appels d'offres complexes, des transformations des achats, des analyses de maturité, la gestion des fournisseurs, des journées fournisseurs et la mise en place de logiques de gouvernance et d'indicateurs de performance clés robustes.
Mon objectif est l'impact mesurable : économies réalisées, impact sur la trésorerie, réduction des risques, capacité de livraison et délai de rentabilisation. Ce qui importe, ce n'est pas ce qui serait théoriquement possible, mais ce qui se concrétise réellement dans le contrat, la commande, le budget, la trésorerie ou les procédures de contrôle.
En tant que Expert Senior chez H&Z et chargé de cours externe à l' FH Joanneum J'allie les meilleures pratiques à une véritable expérience de terrain. L'approvisionnement numérique, l'analyse basée sur l'IA, ainsi que le profilage et les compétences en matière de mental et de performance viennent compléter mon approche dans les situations où se conjuguent pression, complexité et pouvoir de négociation.
Questions fréquentes
Vous trouverez ici des réponses aux questions courantes concernant la procédure, les effets et la collaboration – des réponses concises, claires et axées sur la prise de décision.
Invisible
Combien coûte le conseil en achats / le conseil en approvisionnement ?
Cela dépend de l'objectif, de la portée et de l'intensité (coaching, gestion de projet, accompagnement de négociations, transformation). Lors de l'Executive Clarity Call, nous déterminons en 20 minutes ce qui est réaliste ; vous recevrez ensuite, si vous le souhaitez, une fiche de décision d'une page présentant la démarche à suivre et une fourchette de coûts.
À quelle vitesse les économies sont-elles réalistes – et quand ne le sont-elles pas ?
Des gains rapides sont possibles lorsque le périmètre est clairement défini, que les données sont disponibles et que les décisions ont été prises. En l'absence de mandat, de conformité ou de responsable, les économies restent „ identifiées “, mais ne sont pas réalisées. Dans ce cas, je commence par mettre en place un cadre de pilotage, une logique décisionnelle et une feuille de route pour la mise en œuvre.
Que signifie „ fonds sous gestion “ (SuM) ?
Le SuM est le volume d'achats qui est activement géré et couvert par contrat. Sans un SuM élevé, les achats restent opérationnellement occupés mais stratégiquement inefficaces – car l'efficacité n'atteint pas le système.
Qu'est-ce que l'achat non stratégique (ou achat Maverick) et pourquoi est-ce si coûteux ?
Les achats Maverick sont des achats hors contrat. Cela coûte de l'argent en raison de conditions moins favorables, d'une augmentation des processus et de risques plus élevés – et rend les économies invisibles car l'organisation achète en dehors du service des achats.
Comment améliorer la conformité contractuelle sans créer de bureaucratie ?
Pas d'appels, mais des garde-fous : contrats-cadres clairs, processus d'approbation/d'exception, logique de rôles et quelques KPI de pilotage. L'objectif est que le système génère la conformité, pas l'espoir.
Assistez-vous également aux négociations directement à la table des négociations ?
Oui – selon le mandat, en tant que coach en coulisses ou en tant que négociateur actif. Ce qui est décisif, ce sont les mécanismes de conclusion : objectifs, logique de paquet, calendrier, points de décision et un parcours d'escalade fiable.
Qu'est-ce que le BATNA/ZOPA – et pourquoi est-ce pertinent ?
Le BATNA est la meilleure alternative si aucun accord n'est trouvé. La ZOPA est la zone de négociation dans laquelle un accord est possible. Ces deux éléments déterminent si vous négociez ou si vous vous contentez de réagir – et dans quelle mesure vous pouvez rester ferme sur le prix, les prestations et les conditions.
Comment se déroule un appel d'offres (RFP/Tender) chez vous ?
En bref : Établir la comparabilité, découper judicieusement les lots/paquets, fixer la logique d'évaluation à l'avance, gérer la liste restreinte de manière disciplinée, justifier clairement la décision d'attribution. Cela rend les appels d'offres plus rapides, plus équitables – et renforce le pouvoir de négociation.
Invisible
Quelles catégories se prêtent particulièrement aux leviers de dépenses indirectes ?
Typique : informatique/logiciel en tant que service (SaaS), conseil/services professionnels, gestion des installations/FM, maintenance et réparation/MRO, logistique/transport, voyages/gestion de flotte. La fragmentation, les conditions contractuelles, les spécifications et la conformité sont décisives, pas le nom de la catégorie.
Comment gérez-vous les fournisseurs mono-source/monopoles ?
On commence par quantifier la dépendance (impact, délai de réaction, obstacles au changement). On élabore ensuite une stratégie alternative (double ou multiple approvisionnement, qualification, contrat de transition) et on y adapte la logique de négociation, y compris le mécanisme d'escalade.
Quand un CPO/chef de projet externe est-il judicieux ?
Lorsque la rapidité et la mise en œuvre priment sur les considérations internes : par exemple, dans le cadre d'appels d'offres critiques, de situations d'escalade, de restructurations organisationnelles ou en cas de manque de ressources ou de responsables. Dans ces cas-là, je prends en charge la gestion, le rythme, les dossiers de décision et l'orientation vers la conclusion.
Quels sont concrètement les avantages d'une journée des fournisseurs ?
Un „Supplier Day“ est un format de management : revue de performance, attentes, feuille de route, conséquences. Utilisé correctement, il accroît l'engagement, réduit les risques et rend la performance des fournisseurs plus prévisible – au lieu d'un « management relationnel sans impact ».
Quels sont les indicateurs clés de performance (ICP) que vous utilisez habituellement pour le pilotage ?
Un ensemble fixe de huit indicateurs clés de performance (KPI) en matière de gestion : économies réalisées, impact sur la trésorerie, dépenses sous contrôle, conformité contractuelle, taux d'achats non conformes, complexité des fournisseurs, score de risque fournisseur, délai de rentabilisation/temps de cycle. Quelques indicateurs qui guident les décisions – et non qui servent uniquement à alimenter les rapports.
Qu'apporte l'IA dans les achats – et quand n'est-ce que de la poudre aux yeux ?
L'IA est efficace lorsqu'elle permet de prendre des décisions plus rapides et meilleures (par exemple, analyse des risques de dépenses/contrats/fournisseurs, automatisation des appels d'offres). Sans qualité des données, gouvernance et cas d'utilisation clairs, cela reste une activité d'outil sans impact.
Comment vous assurez-vous que les résultats perdurent après le projet ?
En s'ancrant.
Pas de discours de vente. Pas de présentation.
Une conversation structurée pour clarifier :
Baisse des résultats, risques, prochaine décision.
Et après l'appel ?
Si cela vous convient, vous recevrez ensuite une page de décision d'une page
(Points forts, risques, prochaine étape).